English version (added on 2018-06-19)- Versione italiana

The Italian title of this post is: "Cambiar le teste, non cambiar i modelli"- and it actually contains two concept: literally, "change heads, don't change models", but probably I would say in English "what matters is what is in your head, business models aren't enough"

I am not the only one to say so, e.g. have a look at this January article by Rifkin (reading an article this week reminded me of that one), "Italy isn't doing enough to reinvent itself".

All concur on this point: consulting companies and gurus that I met over the last two months in Italy, as well as the general gist at the Cloud Conference that I attend yearly in Frankfurt since November 2016, and the books that I bought there.

In Italy, we are used to what we call "pannicelli caldi" (stop-gap measures), but what is needed is a systemic approach; in Italy, we had a yearly "industrial policy covering 4.0"- but, as I wrote in a previous articles in this section, you cannot plan with jack-in-the-box annual concessions, that is not a replacement for an industrial policy..

Meaning: we do not need to evolve the old models, but to design a new one.

Across all industries, two basic elements are enabled by the "new" technologies (blockchain, IoT, cheaper sensors, smartphones with the computing power of a supercomputer of 30 years ago, etc.).

Meaning?

First, "disintermediation": both in the financial industry as well as in others, the "supply chain" from customer to supplier is getting shorter.

E.g. both a "consumer-to-consumer" micro-payment service provided by banks or paypal, or one of the other competitors, do the same- remove intermediaries.

I tried both an American and a German company, and in both cases the process was smooth, with costs that were as advertised.

Moreover: the "customer experience" was better than traditional wire-transfer, and closer to the service package of e-banking offered along with e-residence and company creation in Estonia.

Or: both invoicing and documentation, as well as the delivery of sales receipts, is completely managed by the service- reducing time, costs, and increasing traceability.

Another point: the trend toward "uberization"- not just considering the creation of companies without assets (I already wrote about that). but also considering the extension to any asset of the concept of optimizatin of the use of their capacity.

E.g. often the car and vehicles market is nowadays referred to as "mobility"- whoever will buy in the future an asset that is used 10-20%?

The most extreme predictions talk about cars and vehicles as if they were to become ink-jet printers: given away, in exchange for a nominal cost after factoring in the value of the customer lifecycle.

Also without considering this extreme, anyway all the presentations converged toward a new model, where the service component is not limited to the old "after sales" (support, spare parts, routine assessments, maybe licensed repair shops).

In those presentations, each vehicle (or any banking account or financial product, to cover also the other sectors) becomes a "platform" to provide services.

If you prefer more "trendy" concepts, the issue is to convert "relationship vehicles" (both physical vehicles on wheels and "virtual" products) into "ecosystems".

The objective becomes now both to "filter reality" on behalf of customers, providing incentives to purchase more services, and creating further motivation to add more customers.

Therefore, the matter is not to overhaul organizational models, but also... mindsets.

True and tried- but in Italy, within the Italian culture, it requires a small digression.

In Italy, we are naturally change-averse, also because change demands "metterci la faccia" (risk losing face): on a guideline, a plan, and what is involved in converting them into reality.

And it doesn't go as planned? And if, as customary, the plan has then to be changed?

In Italy this is often considered an issue with the quality of the planning activities, not something that is a natural characteristic of planning per se.

Therefore, when in doubt... we change everything so that nothing changes...

Or: facelift changes, but it is unsual to find somebody taking explicity the helm of change- moreover, for a long-term change.

This is part of the cultural background to our "pannicelli caldi", stop-gap changes renewed and slightly altered every year, and our habit of procrastinating any change whenever possible.

Truth is that, probably, as "sistema paese" ("the Italian economic ecosystem"), we already missed the "business 4.0" train.

We developed a national plan many years after our main European partners started delivering what was in their own plans.

We Italians usually do complain about the lack of skills or experience of our politicians: actually, at another "Il Sole 24 Ore" conference, something closer to truth was uttered from the stage.

All our ruling class, political but also managerial, is equally responsible for our current state of affairs.

But on diagnosis there are those that, in Italy, since decades made a business of writing books telling the tale of our decline.

Maybe, we need more smaller change spaces that have then to be consolidated "virally".

Instead of trying to defend a market that doesn't exist anymore, creating a new "ecosystem" would be better.

Otherwise, the risk instead is that Italy will become again a satellite to somebody else's ecosystems, ecosystems built with rules that we weren't invited to write.


Versione italiana

Sì, non sono il solo a dirlo: guardate per esempio questo articolo di Rifkin di gennaio (che mi è venuto in mente leggendo un suo ulteriore articolo questa settimana), "L'Italia non sta facendo abbastanza per innovare".

Sia le società di consulenza e conferenzieri che ho incontrato in ogni evento degli ultimi due mesi in Italia, sia la Cloud Conference a cui ho partecipato da fine 2016 in Germania, sia i libri che ho acquistato a Francoforte concordano su un punto.

A differenza dei "pannicelli caldi" che sono la prassi in Italia (francamente, come ho scritto nel precedente articolo, Industry 4.0 con rabbocco annuale non sostiuisce una politica industriale), è necessaria una visione sistemica.

Ovvero: non si tratta più di far evolvere il vecchio modello, ma di progettarne uno nuovo.

In tutti i settori, due elementi di base sono consentiti dalle "nuove" tecnologie (blockchain, IoT, sensori che costano meno del pane, smartphone che hanno la potenza di calcolo di supercomputer di 30 anni fa, ecc).

Quali sono?

Di sicuro, la "disintermediazione": che sia uno dei vari servizi di "micro-pagamento tra privati" offerti dalle banche o paypal, o uno degli altri "competitor", nel settore finanziario come in altri settori si sta appiattendo la "catena" dal cliente al fornitore, p.es. dalla sorgente dei fondi al cliente destinatario degli stessi.

Personalmente, ho provato sia un'azienda americana sia una tedesca- in entrambi i casi, devo dire che il processo ha funzionato senza alcun problema, ed i costi sono stati quelli previsti.

Non solo: la "customer experience", come è di moda dire adesso, è stata nettamente superiore a quella tradizionale dei bonifici, e vicina a quella offerta p.es. nel "pacchetto servizi" di e-banking agganciato alla e-residenza e creazione di aziende in Estonia.

Ovvero: anche la fatturazione e documentazione, come pure l'emissione di ricevute, è completamente gestita dal servizio- abbattendo tempi e costi, ed aumentando la tracciabilità.

Altro punto: la tendenza è alla "uberizzazione"- non tanto in termini di creazione di aziende senza asset (cosa su cui ho già scritto in passato), quanto in termini di estensione a qualunque asset del concetto di ottimizzazione dell'utilizzo della capacità degli stessi.

A titolo di esempio: è comune sentir parlare del mercato dell'auto e dei veicoli in genere come di "mobilità"- chi comprerà in futuro un asset che utilizza al 10-20%?

I più estremi si spingono a parlare di auto e veicoli quasi come se dovessero diventare stampanti a getto d'inchiostro: non vendute, ma regalate in cambio di un costo nominale e di una "fattorizzazione del valore del cliente sul ciclo di vita".

Anche senza spingersi a tale limite, comunque tutte le presentazioni convergono verso un nuovo modello, in cui la componente di servizio non è limitata al vecchio "after sales" (assistenza, ricambi, verifiche periodiche, magari officine autorizzate), ma a considerare qualunque veicolo (o anche qualunque conto corrente o prodotto finanziario, per parlare anche dell'altro settore) come una "piattaforma" per l'erogazione di servizi.

Se preferite termini più "trendy", si tratta di convertire i "veicoli di relazione" (che si tratti di veicoli reali su gomma o prodotti "virtuali" quali il conto corrente poco importa) in "ecosistemi", nei quali l'obiettivo sia di "filtrare la realtà" per i clienti, incentivandoli ad acquistare più servizi, e creando inoltre motivazione ad aggiungere altri clienti.

Si tratta quindi di ridisegnare completamente non solo i modelli organizzativi, ma anche... le teste.

In inglese si dice "true and tried"- in italiano potremmo renderlo in vari modi, ma forse rende meglio spiegarne le implicazioni.

In Italia, abbiamo una naturale aversione al cambiamento- anche perché il cambiamento richiede "metterci la faccia": su una direzione, un piano, e ciò che comporta metterli in atto.

E se si sbaglia? E se, come è normale che accada, il piano va poi cambiato?

Da noi spesso è considerato un problema nella qualità della pianificazione, non qualcosa di intrinseco nell'attività di pianificazione.

Quindi, nel dubbio... si cambia tutto per non cambiare nulla...

Ovvero: cambiamenti di facciata, ma è difficile che qualcuno si assuma la responsabilità di un cambiamento- soprattutto, un cambiamento a lungo termine.

E da qui discendono i nostri "pannicelli caldi" a rinnovo annuale, ed il procrastinare ogni cambiamento fintanto che è possibile.

Abbiamo in realtà, come sistema paese, forse già perso il "treno business 4.0"- siamo arrivati ad un piano nazionale molti anni dopo i nostri partner principali nell'Unione Europea.

Non dobbiamo lamentarci della incapacità dei nostri politici: più vicina alla realtà è stata invece, ad un convegno de "Il Sole 24 Ore", chi, dal palco, ha detto che tutta la classe dirigente, politica ma anche imprenditoriale, condivide la responsabilità della situazione attuale.

Ma sulla diagnosi ci sono anche quelli che, in Italia, da decenni campano scrivendo libri in cui raccontano il declino.

Forse, servono di più piccoli spazi di cambiamento che vanno poi consolidati in modo "virale".

Invece di cercare di difendere un mercato che non esiste più, crear un nuovo "ecosistema" forse avrebbe più senso.

Altrimenti, il rischio è che noi si diventi di nuovo un satellite degli ecosistemi di altri, costruiti su regole alla cui definizione non siamo stati invitati a partecipare.