English version (added on 2018-06-19)
- versione italiana

I know, I am starting from what I want to state instead of what makes that a logical result- nonetheless, that title is what I deem useful.

Whenever a mission is coming to an end I do have a routine- I check which lessons learned during that mission are worth remembering.

And, obviously, I do check any adjustment needed to my skills- both to bring up some depth and structure to my knowledge of new themes that emerged during the mission, and to update on related or "trendy" themes.

Actually, it is since spring 2016 that I worked on the latter- but this isn't what I would like to talk about.

Courtesy of Italian State bureaucracy, I will have few weeks to attend conferences and follow seminars updating on various themes, before starting active marketing.

With this aim, I was glad to attend again the Manufacturing Forum organized in Milan by Il Sole 24 Ore, March 12th e 13th.

Main reason? I liked the 2017 edition and, considering that since 2016 I attend the Cloud Expo in Frankfurt (that actually covers anything impacted by digitalization), while I keep being based in Italy I find worth keeping my knowledge of market trends in Italy at least on a par with that relevant to the German market.

Now, Italy adopted again in 2018 a tax incentive to promote updating infrastructure and tools.

Within the Italian culture, it is not just the tax deduction that matters, but the mindset that it creates.

Because each further investment releases more resources to devote to further investments (or other purposes), notably with an impact across the supply chain, services included.

The only issue: I am not the only one to say that laws based upon the "annual stop-gap" approach, with adjustments and exclusions, aren't really an industrial policy tool.

Even without dreaming about the approximately 10 years that a North European country used as "windows" to create tax incentives, even a mere 4-5 years would be enough.

Take this post lightly, it isn't meant to be an operational tool: it is just a collection of suggestions and doubts that you could then clarify with your tax consultants, focusing on what impacts your operational activities.

Let's say it: exacty as ten-fifteen years ago the "operational rules" on European funding, Manufacturing 4.0 and Industry 4.0, the two Italian incentives, have an "original sin".

Or: a multi-disciplinary team would be needed both on the writing and reading side, while often the reason why Italian companies do not obtain all the potential benefits of this type of incentives is because they lack an organizational culture that is multi-disciplinary (more than just the old "breaking the silos").

Over 25 years ago, the CEO of a customer highlighted the need to change not just how things were done, but also the mindset in his company- an interesting change management mission.

An issue that across few decades saw often in Italy: way too often there is not enough focus on the benefits to the overall organization (which mirrors out lack of sense of ownership of the State).

We are partitioned in thousands of tribes, actually parochial tribes.

Few adopt a multi-disciplinary approach- out of fear.

Fear to get involved in activities that nominally would deliver benefits to the company, but, being outside their own scope, would become for themselves a liability, a constant drain of time and resources for no personal benefit.

In Italy, often Il Sole 24 Ore, house organ of the main Industrialists' Association, takes over a surrogate role, covering for a lack of clarity and knowledge dissemination whenever there is an update in that Byzanthine Labyrinth resulting from what we in Italy call "law making" (more than 100,000 of them).

Nonetheless, there is a limit to the level of clarification that they can do- you just have to look at two recently published dossiers (available also from the newspaper website) on Industry 4.0 and GDPR, published in March.

Both are quite straightforward but, in order to use them properly, you need to have access to a broad range of skills and mindsets (as also GDPR has a potential transformation effect on processes and organizational structure, if properly managed).

At least since my compulsory service in the Army (artillery specialist with various bureaucratic-administrative assignments), I had to work across business domains.

Not by chance, but because also before, during high school, for a political advocacy focused on European integration, I was used to "absorb and connect the dots" on anything that was sent our way from Brussels- material that often originated as cross-functional.

From the late 1980s, I had the chance to work on decision support and management reporting at the Cxx level, and it was just routine to see issues at the company level, transcending the minutiae of corporate politics.

Obviously, it was easier as I was a temporary resource: I could do what was needed, without worrying too much on the potential impacts on the "scope" of my activities- what mattered was to carry out the role that I was (temporarily) assigned to.

The truth is: as I saw a quarter of a century ago with my customer, if your corporate culture lacks a multi-disciplinary element, this is due to two missing keystones, i.e. a lack of a mandate from Cxx, and a lack of disincentives in HR management for "not in my scope" attitudes.

Anyway, this isn't a manifest destiny.

Thanks in no small measure to simple and effective measures adopted by the CEO (e.g. I was told to say to anyone complaining to escalate directly to him), back then I was able to introduce the changes needed.

It sounds and feels as a digression- but it isn't, as it is structurally linked to almost each item on the agenda at the two days of the Manufacturing Forum.

Industry 4.0 (the Italian law delivering assorted tax incentives) is just a collection of stop-gap measures ("pannicelli caldi", in Italia), if you do not have the mandate from top management.

Tax incentives, along with some new legal constraints that move off the table obsolete but still common practices, are just a cathalyst.

Are you aiming to introduce a 4.0 transformation that is sustainable in the long-term? Look past the incentives- read both the documentation associated with the incentives, the explanatory notes, and practical cases of "mutation" toward 4.0, if you really want to understand what they mean.

Also because no amount of tax incentives will be really able to force you to adopt an innovative business model- the same happened at the beginning of the 1990s, when it was common that ISO9000 and the like were managed as an add-on to existing processes, not as an opportunity to redesign them.

The most interesting element of the two days has been the presentation of real business cases, and the discussion of the corporate culture elements involved.

E.g. as organizations grow in size and complexity, "silos" start building up, to increase efficiency.

This creates a paradox: small- and medium-sized are potentially able to adapt to 4.0 faster than larger entities, as in larger organizations the same people who would have most to lose from a change that they cannot fully grasp are also those with exclusive access to the information needed to foster sustainable change.

And here comes a further element.

Back to my practical case from a quarter of a century ago: at the time, I created two founding elements, to which the CEO rightfully added a third one.

  • First element: training- not just on the operational side, but also across management layers (obviously this implied a case-by-case approach, sometimes involving coaching etc., not classroom training).
  • Second element: information- both toward all the others within the company, and toward the Board.
  • Third element, that often in many change initiatives is the only one considered: a portfolio of cases to be managed that delivers a broad coverage of business needs.

A fourth element that has been discussed often during the second day is a variation on the third, that also in my case was a pivotal element of success for the change initiative.

Too many companies see 4.0. as a series of unconnected initiatives (still "in search of excellence").

Without a roadmap focused on convergence across all the organization, a series of pilot projects scattered across all the business functions doesn't deliver a firm foundation for a structural change.

They are just experiments, that often become dead ends, or lose effectiveness as soon as those that followed them since inception are moved to other activities (as a prize for their success).

Now as then, each pilot project must be used also the collect and digest lessons learned.

Do not wait for a pilot project to end to learn lessons: sometimes, a lesson learned on A can avoid repeating the same mistakes on B- each lesson can gradually build up a comprehensive roadmap.

The overview provided by such an evolutionary roadmap allows to identify adjustments while their cost is still minimal.

While reviewing the dossier on the Italian law about Industry 4.0, I was using as a litmus test half a dozen of real cases of companies I worked with, across various industries (not just in manufacturing), but trying to adopt different cultural approaches.

First, reading as somebody who is "process-oriented" (as that was my focus, also when we were talking about DSS/EIS/BI/management reporting- the value chain, if you like).

Then, as a "corporate number cruncher" (financial controller and CFO, not a tax expert, as in the latter domain I consider myself just a "willingful paralegal"- nothing more, nothing less).

Back to the title of this article: both for Industry 4.0 and GDPR, way too many still behave as if they were yet another Y2K case (the change to support year 2000 within dates).

Or: as just a temporary issue, while instead both should be managed on three levels, notably for GDPR:

  • First: data item traceability across the whole lifecycle within the company (not just in information technology)
  • Second: check if you have the operational capabilities needed to answer to any data visibility request within the timeframe identified by GDPR
  • Third: is a continuous change.

There are then other issues (privacy by design, segregation, limiting data collection to a justifiable minimum, etc.)- but, frankly, they are easier to implement, as just simple enhancements to procedural and technical approaches are needed to fulfill them.

Instead, the three points within the bullet list demand a clear understanding on who uses what where how when for how long (and why).

Last point shared between 4.0 (not just within the Italian definition of Industry 4.0 as per law, but the concept) and GDPR: no company and no business unit can afford to operate as an island, if they want to build up a level of resilience needed to be as fast as needed in adapting, adapting so that product/service cycles will be attuned to what the new approaches will demand.

Sometimes, internal resources will be able to cope with "day-by-day" needs.

But while readying up or updating, it might make sense to cooperate also with competitors or unusual suppliers, to define basic "interoperability" rules that enable the whole market to have a higher level of flexibility.

The differentiation will then be on services, product mix, or other characteristics, not on pointless barriers.

Because the maintenance cost of such "obstacles" would exceed the temporary benefit that they will deliver.

Think: if every product will be interconnected, what is easier, to share cybersecurity rules, supported by all the market players, or "flying solo" (and then having to restrict what can be connected to what else, if your counterparts decline to support your rules)?

If interested, over the next few days can prepare detailed summaries on each speech.

For the time being, have a nice evening!

 

PS this morning I published elsewhere a short article in English on this subject and another subject that I think related: Art and craft #impressionism #industry40 #social #change #XXI #century https://www.frype.com/blogs/post/Art-and-craft-impressionism-industry40-social-chan_15541428

 

Versione italiana

Lo so, comincio dalla tesi e non dalle ipotesi- almeno, il titolo è quello che, per me, serve.

E' mia tradizione, verso la fine di ogni missione, fare una verifica su quali lezioni ricordare della missione appena conclusa.

E, ovviamente, anche guardare eventuali aggiustamenti in termini di competenze- sia per approfondire temi affrontati durante la missione, sia per aggiornamento su temi correlati o "di tendenza".

Nel mio caso, in realtà è da primavera 2016 che ho iniziato ad approfondire l'ultimo aspetto- ma non è di questo che vorrei parlare.

Adesso che per qualche settimana, grazie alla burocrazia italiana, ho il tempo per seguire alcuni convegni e seminari di aggiornamento su vari temi, prima di darmi alla promozione attiva.

In quest'ottica, ho visitato di nuovo con piacere il Forum sul Manufacturing organizzato a Milano da Il Sole 24 Ore, che si è svolto il 12 e 13 marzo.

Motivazione principale? Avevo apprezzato nel 2017 e, visto che dal 2016 frequento il Cloud Expo di Francoforte (che in realtà copre qualunque cosa sia impattata dalla digitalizzazione), mentre continuo ad esser basato in Italia ritengo sia opportuno che la mia conoscenza dello stato delle tendenze sul mercato italiano sia almeno pari a quella del mercato tedesco.

Ora, l'Italia si è dotata di uno strumento fiscale che incentiva il rinnovamento degli impianti e dei macchinari- ma in realtà non è tanto e solo l'aspetto fiscale, quanto il clima che crea che ha impatto.

Perché per ogni investimento si realizza la disponibilità di risorse maggiori da dedicare ad investimenti ulteriori (o altri scopi), e soprattutto si crea un effetto sull'indotto, incluso il ramo dei servizi.

Unico problema: non sono il solo a dire che normative a "rabbocco annuale" e che ogni anno adeguino il modello con aggiustamenti ed esclusioni non sono uno strumento di reale politica industriale.

Senza andare ai 10 anni circa che un paese del Nord Europa utilizzava come "finestra" per creare incentivi fiscali, anche 4-5 anni basterebbero.

Non prendete questo breve post come uno strumento operativo: è solo una raccolta di considerazioni e dubbi che potreste poi chiarire, per quanto specifico nel vostro ambito operativo, con i vostri consulenti fiscali.

Diciamolo pure: come già un dieci-quindici anni fa le "regole operative" sui finanziamenti europei, Manufacturing 4.0 ed Industry 4.0 hanno un "vizio di forma".

Ovvero: ci vorrebbe un team multidisciplinare non solo dal lato di chi le scrive, ma anche dal lato di chi le legge, mentre spesso il motivo per cui le aziende italiane sottoutilizzano i benefici di questo tipo di incentivi è perché non hanno una cultura aziendale che agevoli la multidisciplinarietà.

Oltre 25 anni fa, il Direttore Generale di un cliente mi indicò come fosse necessario cambiare il modo di fare e di pensare nella sua azienda- un incarico di gestione del cambiamento interessante.

Uno dei problemi che nei decenni ho rivisto spesso in Italia è quello della scarsa attenzione al beneficio aziendale (così come noi italiani abbiamo scarso senso dello Stato).

Siamo divisi in mille parrocchie.

Pochi hanno un approccio multidisciplinare, dato che han paura che se, in nome del beneficio per l'insieme complessivo dell'azienda, si lasciano coinvolgere in attività non direttamente di loro pertinenza, poi si troveranno ad esser sempre coinvolti.

Ora, provate a comprare il dossier su Industry 4.0 o quello sulle nuove regole per la privacy pubblicati in marzo da Il Sole 24 Ore (sono acquistabili anche online sul sito del quotidiano, nella sezione "shop").

E, qualunque sia la vostra funzione aziendale, provate a leggerli: è necessaria sia cultura contabile/fiscale sia di processo aziendale, per riuscire a sfruttarne appieno il potenziale (perché anche il GDPR ha un potenziale trasformativo sui processi e l'organizzazione aziendale, se ben gestito).

Personalmente, io sono abituato sin dal servizio militare (specialista di artiglieria con vari incarichi di tipo burocratico-amministrativo) a lavorare cross-funzione: e questo perché già prima, durante il liceo, per una organizzazione di promozione dell'integrazione europea, ero abituato a "digerire" tutto quello che arrivava da Bruxelles- che era, per sua natura, cross-disciplinare.

Lavorando poi da fine anni Ottanta nel supporto decisionale e reporting a livello direzionale, era normale vedere gli aspetti di interesse aziendale al di là delle piccole beghe di cortile.

Ovviamente, ero anche agevolato dall'esser una risorsa temporanea: potevo fare quello che serviva, senza preoccuparmi che ciò potesse poi o meno aver un impatto sul "perimetro" delle attività di mia competenza una volta che fossi stato chiamato a coprire uno specifico ruolo.

Diciamolo pure: la mancanza di multidisciplinarietà, come vidi un quarto di secolo fa con il mio cliente, è figlia solo di una mancanza di mandato della Direzione Aziendale, e di una scarsa incentivazione nella gestione delle risorse umane di un insieme di caratteristiche che, anche nelle strutture più complesse, disincentivino atteggiamenti parrocchiali o di "gioco della palla avvelenata".

Ma non è un destino ineluttabile: allora riuscii ad introdurre i cambiamenti necessari, grazie anche alla "copertura" da parte della Direzione Aziendale (effettiva: chiunque avesse provato a lamentarsi doveva rivolgersi personalmente al Direttore Generale, era parte del mio mandato).

Questa apparente digressione invece è strutturale a quasi tutto quello che è stato discusso nei due giorni del Manufacturing Forum.

Industry 4.0 (la normativa italiana) è solo una serie di pannicelli caldi, se manca il mandato a livello di Direzione Aziendale, dato che gli incentivi fiscali (ed alcuni vincoli normativi che rimuovono pratiche desuete ma ancora diffuse) sono solo un catalizzatore.

Volete introdurre un trasformazione 4.0 sostenibile sul lungo termine? Non guardate solo agli incentivi- leggete sia la documentazione allegata agli stessi, sia le note interpretative, sia casi concreti di mutazione verso il 4.0, per capire cosa significa.

Perché nessun incentivo fiscale riuscirà davvero a farvi adottare un modello di business innovativo, così come, ad inizio anni Novanta, non era inusuale che l'ISO9000 e simili fossero gestiti come una aggiunta ai processi abituali, non come una occasione di ridisegnare gli stessi.

La parte più interessante della due giorni è stata in effetti la presentazione di casi concreti, e la discussione sugli elementi culturali necessari.

Per esempio, la riduzione della cross-disciplinarietà al crescere delle dimensioni fa sì che paradossalmente la piccola e media impresa siano in grado di adeguarsi al 4.0 più velocemente di aziende di maggiori dimensioni, in cui gli stessi che avrebbero da perdere da un cambiamento che non sono in grado di comprendere a fondo sono anche quelli che hanno l'esclusiva delle informazioni necessarie ad introdurre cambiamenti sostenibili.

E qui si aggiunge un ulteriore elemento.

Tornando al mio caso pratico vecchio di un quarto di secolo: allora, creai due elementi di base, ai quali la Direzione Generale giustamente aggiunse un terzo.

  • Primo elemento: formazione- non solo agli operativi, ma anche ai manager ai vari livelli (ovviamente a seconda dei casi questo significava coaching, non formazione in aula).
  • Secondo elemento: informazione- sia verso il resto dell'azienda, sia verso il Board.
  • Terzo elemento, che purtroppo in molte iniziative sul cambiamento è l'unico considerato: un portafoglio di casi da gestire che coprano ad ampio spettro le esigenze aziendali.



Un quarto elemento che è stato discusso più spesso nel secondo giorno è una variante sul terzo, che anche allora era stato un elemento cardine nel successo dell'iniziativa.

Troppe aziende approcciano il 4.0 come una serie di iniziative "di eccellenza"- ma senza una roadmap complessiva sulla convergenza di tutta la struttura (non solo produttiva, talvolta anche gestionale) verso il 4.0.

Una serie di progetti pilota distribuiti in modo scoordinato nelle varie funzioni aziendali non costituisce di per sè le fondamenta per un cambiamento strutturale: sono esperimenti, che spesso cadono in disuso o perdono di efficacia non appena si decida di spostare ad altre attività chi li aveva seguiti dall'inizio (magari come premio per il successo ottenuto).

Oggi come nel vecchio caso che ho citato, ognuno dei casi "pilota" deve servire anche a tesaurizzare le lezioni (anche in corso d'opera: magari una lezione imparata su A può evitare di far gli stessi errori su B), e contribuire a costruire per raffinamenti successivi una roadmap- senza aspettare la fine delle attività, dato che la visione d'insieme offerta dalla roadmap anche a livello di bozza permette di individuare correzioni di rotta quando il loro costo è ancora contenuto.

Personalmente, ho provato a leggere il commentario a Industry 4.0 pensando ad una mezza dozzina di casi di aziende reali con cui ho lavorato, in vari settori (non solo manufacturing), ma cercando di immaginare prima una lettura da parte di chi ha competenze di processo (di quello mi occupavo, anche quando si parlava di DSS/EIS/BI/management reporting- catena del valore, se volete), e da parte di chi "vede i numeri dell'azienda" (financial controller e CFO, non fiscalista, area quest'ultima nella quale mi considero l'equivalente di un "assistente volenteroso", non un operativo).

Venendo di nuovo al titolo: vale sia per Industry 4.0 sia per GDPR- che ancora troppi considerano alla stregua del caso del Y2K (il cambiamento all'anno duemila), ovvero come "una tantum", mentre invece andrebbe gestito su almeno tre piani.

  • Primo: si tratta di garantire la tracciabilità del dato durante il suo intero ciclo di vita all'interno dell'azienda (non solo in forma informatica)
  • Secondo: verificare se vi sia la capacità operativa di rispondere ad eventuali richieste di visibilità dei dati nei tempi previsti dalla normativa.
  • Terzo: è un cambiamento continuo.



Poi ci sono gli altri aspetti (privacy by design, segregazione, raccolta dei soli dati indispensabili, ecc.)- ma, francamente, li vedo meno critici come attuabilità, dato che servono semplici accorgimenti procedurali e tecnici, per soddisfarli.

Mentre invece i primi tre punti richiedono una approfondita comprensione di chi usa cosa dove come quando per quanto (e perché).

Ultimo punto che è comune al 4.0 (non solo alla normativa Industry 4.0, ma al concetto) ed al GDPR: nessuna azienda o unità organizzativa può più permettersi di operare come un'isola, se si vuole avere un livello di "resilience" (capacità di reggere, rispondere, anticipare gli impatti di eventi interni od esterni) in grado di garantire la velocità di adattamento necessaria per poter aver cicli di prodotto/servizio adeguati a quello che i nuovi approcci richiederanno.

Talvolta, le unità interne aziendali saranno quelle più indicate per la gestione operativa "ordinaria", ma in fase di approntamento od adeguamento, varrà la pena di collaborare anche con società concorrenti o fornitori inusuali per definire delle regole di base di "interoperabilità" che consentano a tutto il mercato di poter avere un maggior livello di flessibilità- la differenziazione si farà poi sui servizi, sul mix di prodotti, o su altre caratteristiche, non sulle barriere artificiose.

Anche perché il costo di mantenimento di tali "ostacoli" sarebbe proibitivo.

Esempio: se tutti i prodotti saranno interconnessi, secondo voi è più semplice definire regole condivise sulla cybersecurity, validate da tutti gli attori del mercato, oppure "farsele in casa" (e poi dover limitare cosa si può connettere a cosa, in assenza di volontà delle controparti di sottoscrivere le nostre regole)?

Se interessati, posso preparare nei prossimi giorni schede dettagliate sugli interventi.

Per il momento, buona serata!

 

PS questa mattina ho pubblicato altrove un breve articolo in inglese su questo tema ed un tema (per me) correlato: Art and craft #impressionism #industry40 #social #change #XXI #century https://www.frype.com/blogs/post/Art-and-craft-impressionism-industry40-social-chan_15541428