L'altro giorno ho pubblicato un articolo in inglese dal titolo "Critical Human Infrastructure and business 4.0".

Il punto chiave? Trasferendo all'esterno di una organizzazione processi, sistemi (e, spesso, le persone associate), non è inusuale che nel breve o medio termine l'organizzazione perda le competenze necessarie per far evolvere processi, sistemi, strutture organizzative.

E che l'evoluzione di tali processi e sistemi venga in seguito guidata dai suoi fornitori (e dai loro interessi).

Almeno, ciò è quanto ho sia osservato, sia poi, occupandomi di cambiamento culturale ed organizzativo, mi veniva indicato dai vari attori coinvolti.

In Italia ed all'estero, ed era un punto segnalato sia da fornitori sia da clienti (ho lavorato da entrambi i lati).

Perché, come ogni storia, ha due lati: vero- così si aumenta il fatturato (per il fornitore), ma, visto che poi a livello operativo è il cliente a dover "vivere" i processi ogni giorno, se il cliente perde le competenze di governo al proprio interno, progressivemente le richieste diventano sempre distanti dalla realtà di ciò che è fattibile con risorse finite (budget, tempo, staff già allocato e competente disponibile a tempo zero, ecc.)

Diventando talvolta simili allo scherzo che appare su Linkedin ogni tanto, di solito condiviso da qualche web agency o recruiter esasperato, che indica online qualcosa del tipo: "prezzo-qualità-tempo, scegliete due dei tre".

Ora, nell'articolo, trattandosi di Business 4.0, indicavo un punto che, nei vari convegni, articoli, libri, ecc. viene spesso non adeguatamente evidenziato.

Va bene automatizzare- ma in passato, ogni trasferimento verso nuove "culture del fare" era comunque da persone a persone.

In ogni transizione vi erano almeno tre ruoli: chi non faceva parte della transizione, chi non faceva parte del passato, e chi, con una transizione più o meno faticosa, restando più o meno a lungo, faceva parte di entrambi.

E, cosa forse più interessante, non era un percorso a senso unico: un cambiamento che si fosse dimostrato poco efficace (di nuovo, con maggiore o minore difficoltà), poteva esser re-inviato allo "status quo ante".

Il problema generale è quello del "governo del cambiamento" (inteso non in senso politico, ma come concetto di "governance").

La tecnologia impone di ripensare a come viene gestita la ripartizione delle conoscenze con i propri fornitori, se si vuole poter poi esser, in futuro, ancora attori nella evoluzione dei prodotti e servizi, e non esser soppiantati da una costola di Amazon o di Google.

Per poter svolgere tale ruolo di "governo del cambiamento" serve però, almeno in Italia, evitare di adottare modelli formativi adatti alla produzione artigianale sulla base di tecnologie passate attraverso secoli.

Come parte del mio aggiornamento continuo, leggo ovviamente anche libri con cui non son necessariamente d'accordo, se, dopo una scorsa in libreria o biblioteca o online, ritengo possano fornire spunti interessanti o, quantomeno, consentire un confronto di idee.

Lo so che vi sono molti critici del concetto di governance, soprattutto da parte delle ali estreme dello spettro politico.

Ma, francamente, ritengo che in molti casi siano le tipiche asserzioni di chi sembra vedere il mondo come se fosse una bottega dell'era pre-industriale, e non abbiano esperienza diretta di gestione di niente che non fosse a portata dei propri occhi.

In Italia, abbiamo alcuni elementi aggiuntivi legati sia alla nostra cultura ancora molto legata a schemi mentali tipici del mondo contadino di secoli fa- paradossalmente, più in altri settori che in quello dell'agricoltura (che, invece, negli ultimi decenni ho visto innovare più spesso).

Ovvero: l'idea che la trasmissione della conoscenza sia per "seniorità", in fondo è figlia del passaggio di padre in figlio dei dettami di un'agricoltura di sussistenza a basso contenuto tecnologico.

Con sempre maggiore frequenza in libreria e biblioteca trovo in Italia libri che, senza esser così diretti, magari in duecento pagine e più farcite di dati e tabelle avanzan la tesi che, forse, la "fase industriale avanzata e complessa" (leggi: da multinazionale non tascabile) italiana è solo una fase transitoria (potete cercare tra le recensioni che ho pubblicato su questo sito come selezione, ed estensivamente su LibraryThing, p.es. "Ricchi per caso" e "Cosa sa fare l'Italia" ).

Corollario derivabile: che siam sempre sul punto di ritornare ad esser micro-produttori, aggregati ed aggregabili solo dalla dimensione commerciale (tipo Eataly).


"Fare sistema"? Ancora improbabile.

Che, in un'ottica Business 4.0, questo non sia necessariamente un aspetto negativo, se visto in termini di strutture organizzative e relativa flessibilità di (ri)aggregazione, l'ho già espresso in un mini-libro che ho pubblicato a luglio (e potete legger gratis online), sull'innovazione in Italia (cfr. nella sezione robertolofaro.com/books/business-books).

Ma purtroppo il dibattito recente rischia di creare un'illusione: la "scuola a dimensione di azienda" poteva andar bene in passato, mentre invece proprio la ridotta dimensione delle nostre imprese, allorché invece si vuole puntare su innovazione (anche tecnologica), richiede di evitare di creare una "gerarchia" in cui piccola impresa si associa a piccola scuola.

Quello che serve è invece mantenere i nostri tanto vantati "centri di eccellenza", che possono dare una "capacità di visione sistemica" ai loro studenti, visione che difficilmente avrebbero in aziende troppo piccole e, spesso, a controllo familiare.

Anche su questi temi, inutile dilungarsi- potete trovare in libreria almeno una mezza dozzina di libri leggibili sulla triade italiana azienda-famiglia-innovazione.

Vi rimando a due articoli pubblicati sulle pagine di Torino de "La Stampa" del 14 settembre 2018:

  • "Ingegneri in fuga - 'poche offerte dall'Italia"
  • "L'importanza dei laureati troppo colti"


Mi piace sempre ricordare che una università "di vocazione" come Harvard più di un secolo fa non trovò di meglio che creare una biblioteca di riferimento per "livellare" (verso l'alto) la cultura degli studenti: da Omero a Benjamin Franklyn, passando per Cicerone, ma includendo anche imperatori-filosofi, poeti, storici.

Da noi, gli articoli de "La Stampa" sono solo la punta dell'iceberg di commenti che ho sentito in convegni e conferenze, oltre che legger su articoli, da quando mi son ri-registrato in Italia come residenza, nel 2012- e sia a Torino sia a Milano.

Mentre altrove si rivede il discorso dell'eccessiva specializzazione, da noi sembra che si chieda che il futuro sia una versione digitale dell'apprendistato.

Peccato che adesso molte tecnologie abbiano rinnovamenti sostanziali nell'arco di anni, non di decenni: serve quindi saper imparare, più che conoscere un macchinario specifico per una modalità specifica di utilizzo.

Un dato curioso presentato in uno dei due articoli, riferito alle prospettive di lavoro di un neo-ingegnere: "se deve scegliere tra un rimborso spese da 900 euro e un contratto da 3mila euro a Monaco".

Una involuzione, dato che un decennio fa a Bruxelles mi venne presentato il caso di un neo-ingegnere che dovette scegliere tra un contratto a progetto da 1200 euro, ed un contratto permanente con piano di carriera il cui netto era più del doppio- vi lascio immaginare la scelta... emigrazione.

Se questo è "investimento sulle risorse umane", prepariamoci per alcuni anni a continuare a sfornare laureati da esportazione, sino a quando mancherà il ricambio generazionale nei nostri atenei.

Il punto è quindi la sostenibilità della "filiera della conoscenza", punto che mi trovai a discutere più di un decennio fa qui in Italia con altri colleghi dopo che mi raccontarono come, per risparmiare, alcuni avevano esternalizzato non solo la produzione, ma anche l'intera competenza su alcuni processi produttivi in Cina.

Aspettandosi che poi la controparte per qualche strana congiunzione astrale, imparata l'arte, fosse felice di continuare a passare per intermediari che non erano più in grado di fornire alcun valore aggiunto.

Se le aziende italiane non sono dimensionalmente in grado di supportare strutture di ricerca e formative interne che diano una visione sistemica, e non riescono ad accettare scambi con crescita verticale del personale, se vogliono mantenere (diciamo piuttosto recuperare) competitività, da qualche parte devono inserirsi in una filiera della conoscenza che non sia "statica".

Cosa intendo dire? Se un'azienda è piccola, ed anche le altre sono piccole, non vi è la possibilità, che potrebbe offrire una azienda di maggiori dimensioni, di "crescere", se si è in grado di farlo.

In tal caso, la crescita può avvenire solo cambiando azienda: cosa che, in Italia più che in altri paesi, è penalizzante.

L'Italia di per sè sta perdendo competenze, basta guardare le statistiche sulla percentuale di laureati nella nostra emigrazione: nettamente superiore alla percentuale di laureati nella popolazione nata in Italia.

Son a Torino, quindi parlo delle due "filiere della conoscenza" che negli ultimi due decenni han cercato di ricoprire anche il ruolo che in passato era svolto da struttura di ricerca private e pubbliche quali il Centro Ricerche FIAT, lo CSELT, la struttura di centro studi del Sanpaolo, la RAI, ecc.

Sia l'università sia il politecnico nei fatti investono su ogni studente che viene formato, investimenti che, se trasformati poi in emigrazione, sono un trasferimento netto di risorse ad un paese terzo, dato che non provocano ricadute sul territorio.

Il problema di fondo è che la qualità di tali filiere, per esser mantenuta costante (o incrementata), richiede gestire il ricambio generazionale nel corpo docente e, vista la necessità di attrarre o mantenere l'interesse di società estere, una internazionalizzazione dello stesso, a meno di illudersi di essere gli unici a poter sviluppare nuovi processi e nuove idee.


Che va affrontato in modo sistemico.

Assumiamo che le nostre filiere della conoscenza locali (facendo sempre l'esempio di Torino) riescano ad inserirsi completamente in un circuito della conoscenza internazionale (non contate solo le pubblicazioni, ormai all'estero si conta quanti le considerano abbastanza utili da citarle).

Resta l'elemento di fondo: sfornare laureati non basta, attrarre docenti non basta- spesso i nostri politici sembrano vivere in secoli passati, la contiguità fisica è utile ma non indispensabile.

Guerre commerciali a parte, diversi settori (sia di produzione di prodotti fisici, sia di servizi) hanno strutture produttive che in realtà, e non da oggi, sono distribuite tra più paesi. E, di conseguenza, anche la struttura della loro rete di conoscenza contiene risorse da più "poli di competenze".

Quando mi arrivano annunci da Linkedin, se li visito, più spesso in Italia che all'estero Linkedin mi indica come elemento di contatto con dipendenti delle aziende le università di cui ho seguito i corsi online o presso la loro sede- tutte all'estero.

Segno che, in Italia, il paese tende ad esser auto-referenziale ed ancora poco aperto a culture "aliene".

Se p.es. Londra era, sino alla Brexit, un "polo di competenze" nel settore finanziario, e quindi per un neo-laureato nel settore valeva la pena considerare prima o poi di far un periodo lì, se non altro per aver contatti e visibilità tali da consentire di andar oltre, non è così innaturale pensare che si possa considerare di creare altri poli di competenze, senza però illudersi di diventare magicamente "il" polo di riferimento: ci mancano troppi elementi strutturali.

Investire sulla conoscenza va bene, ma va considerato il ciclo di vita della conoscenza.

D'altro canto, basta guardarsi intorno per vedere che, purtroppo, forse l'elemento di fondo è che abbiamo ancora un concetto di investimento vicino a quello di spesa.

Come se, nel costruire una cattedrale, non si fosse pensato poi alla "fabbrica".

Paradosso che "mangiare ad ufo" derivi da "ad usum fabricae", secondo alcuni: ovvero, l'esenzione per la fabbrica del Duomo di Milano (ed altre cattedrali).

Ma, forse, potrebbe dare qualche idea su un nuovo modello: piuttosto che "grant", vista la proliferazione di atenei e strutture "culturali" in cui sembra che ad investire siano solo i contribuenti o le fondazioni bancarie, magari "matching grants" che vincolino ad attrarre fondi da terzi (inclusi i cittadini).

Per concludere: se nell'articolo in inglese citato sopra parlavo soprattutto della diversità dell'esternalizzazione di servizi ed attività con Business 4.0 rispetto al passato, in Italia abbiamo altri elementi da considerare- culturali (non abbiamo solo "mille campanili", ma anche tanti "Montecchi e Capuleti" sotto ogni campanile), e di ritardo strutturale.

Come ricordato poco tempo fa dopo l'ennesima richiesta di aver ulteriori risorse per investimenti, non riusciamo neanche a presentar progetti accettabili per quelli che sono già disponibili, e ci riduciamo a "far qualcosa" all'ultimo minuto pur di consumare il più possibile.

Resta comunque un problema strutturale di fondo: aziende di piccole dimensioni per loro natura non investono per creare la cultura necessaria per gestire processi di cambiamento complessi.

E, forse, questo è il punto da cui partire.